Bruce Tuckman 5 Aşamalı Grup Dinamiği Teorisi

Düzgün bir sistemde, takım olarak kısa zamanda efektif bir üretim gerçekleştirmek mümkündür. Ancak bunu hayata geçirmek her zaman çok kolay değildir. Çünkü bireylerin yalnızken ve takım halindeyken gösterdikleri davranışları birbirinden farklı olabilir. Ancak bu davranışlar yeteri kadar gözlemlenebilirse, başta bahsettiğimiz düzgün bir sistemin ortaya çıkması pekala mümkündür. 

Psiokoloji Doktoru olan Bruce Tuckman, 1965 yılında takım olabilme ve ekip dinamiği üzerine bir teori ortaya attı. Bu teoride Tuckman, birbirini tanımayan kişilerden oluşan bir takımın üretme sürecini dörde böldü. Bu dört aşamaya ise sırasıyla Forming (Şekillenme), Storming (Fırtına), Norming (Düzen) ve Performing (Üretme) adını verdi. 1970 yılında ise bu dört bölüme Adjouring (Çözümleme) aşamasını da ekledi ve teori tamamlanmış oldu.

Tuckman’ın beş aşamalı teorisine göre bir ekibin kuruluşundan üretim aşamasına geçene kadar atlatması gerken bazı süreçler vardır. Bu sürecin hızı ve nasıl atlatıldığı ise ekip üyelerine, ekibi yöneten kişiye ve dışsal etkenlere göre farklılık gösterebilir. Ekip önce birbirini tanır, bir olgunlaşma aşaması geçirir, daha sonra bir düzene oturduğunu farkeder ve en sonunda üretme aşamasına geçer. Tuckman’ın bu teorisi günümüzde halen etkin bir şekilde kullanılmaktadır. Kimi zaman bilerek, kimi zaman ise farkında olmadan kullandığımız bu teori çoğu zaman kendi liderini de kendisi oluşturur. Liderin ortaya çıktığı aşama genelde storming aşaması iken, forming veya norming aşamalarında da doğal bir lider oluşumu görülebilir. Tek başına bir takım oluşturma teorisinden ibaret olmayan bu sistem, yıllar sonra Hersey ve Blanchard’ın durumsal liderlik teorisine de ışık tutmuştur.  

Eğer sıfırdan kurarak kısa ya da orta vadede üretim aşamasına geçirmeyi planladığınız bir ekip kurmayı düşünüyorsanız, bu aşamaları içselleştirmeniz hayati önem taşır. Takım olabilme ve ekip yönetimini olduğundan çok daha kolay bir hale getirir. Bu yönüyle design thinking ile dolaylı olarak bağlantılıdır.

FORMING  (ŞEKİLLENDİRME)

Bu aşamada neredeyse tüm ekip birbirine karşı fazla naziktir. Ekip üyelerinden bazıları, henüz ne yapacağından ve nasıl bir şeyle karşılaşacağından emin olmadığı için endişeli iken, bazıları ise önlerindeki görev için oldukça heyecanlı ve hazırdır. Lider olarak ekibi yöneten kişinin en çok aktif olması gereken aşama bu aşamadır. Burada insanların birbiriyle kaynaştırılması, gerekire buz kırıcı aktivitelerin yapılması ve en önemlisi, insanların birbirlerinin hayatlarına dair temel bilgileri öğrenmesi gerekir. Bu süreç bazen uzun, bazen kısa sürebilir ancak kesinlikle kestirip atılacak kadar kısa sürmemelidir. Liderler aynı zamanda bu aşamada sorulacak birçok içsel ve dışsal soruya karşı hazır olmalıdır. Ekibin kafasındaki soru işaretlerinin en azından bir kısmı giderilmelidir.

STORMING (FIRTINA)

Takım oluşturma aşamasının en kritik bölümüdür. Storming aşaması, ekip üyelerinin doğal çalışma tarzları arasında bir çatışma olduğunda başlar. Çünkü bu aşama, aslında bir yandan da takımların kafalarındaki soru işaretlerinden kurtulup artık fikir üretme aşamasına geçmeye karar verdikleri bölümdür. Birçok takım bu aşamayı atlatamaz ve başarısız olur. Çünkü ilk etapta öncelikle herkesin kafasını berraklaştırması ve birbirini içselleştirmeyi kabul etmesi gerekir. Nitekim bu, göründüğü kadar kolay değildir. Çoğu zaman lider müdahalesi gerektirir.

Fırtına aşaması başka durumlar da doğurabilir. Örnek olarak ekip üyeleri liderin otoritesini sorgulayabilir, kendilerine biçilen rollerden hoşnut olmayabilir, rol değişimi talepleri gelebilir. Ekibi benimsemeyen ya da konuya tam hakim olamamış içedönük üyelerden pasif agresif yaklaşımlar görülebilir. Ekibin görev dağılımı net olarak anlatılmadıysa, üyeler görev yükünden şikayetçi olabilir. Bu şikayetler her zaman açık bir dille dile getirilmeyebilir. Bazıları takımın amaç ve değerlerini sorgulayabilir, görev konusunda isteksizlikler yaşayıp bunu direkt ya da dolaylı olarak yansıtabilir. Ekip üyeleri meslektaşlarıyla güçlü bağlar kuramamış olmaktan şikayetçi olabilir…

Bu aşamada grup liderinin, ekibin storming aşamasına geçişini dikkatli bir şekilde gözlemlemesi ve çeşitli kritik müdahalelerde bulunması gerekir. En kritik önlemler ise aşağıdaki gibidir;

  • Ekibin birbirini tanıdığına emin olmak.
  • Takımın üyelerinin birbirlerinin çalışma stilini, dünya görüşünü, olaylara yaklaşımını en azından başlangıç seviyesinde tanıyor olmalarını sağlamak.
  • Takımın amacını, süreci ve görev dağılımını net bir şekilde belirtmek ve açıklamak. 
  • Lider olarak ekip üyelerine güven aşılamak ve üyelerin sorunlarını bireysel ya da toplu bir biçimde açıklayabileceklerini onlara hissettirmek.
  • Üyelerin rol analizlerini yapmak (bkz: Belbin Takım Rolleri) ve buna göre yaklaşımlar sergilemek.
  • Görev tanımını belli bir güvence altına almak ve esneklik katsayısını tanımlamak.

Tüm bunların yanında ekibi gözlemlemek ve lider ruhlu kişlerin belirlenmesini sağlamak da bu aşamada önemlidir. Genelde ekibe, asıl lider dışında yön verecek birileri bu aşamada karşımıza çıkar. İşte bunu belirlemek, takımın iç düzenine dolaylı müdahalelerde lidere kolaylık sağlayacaktır.

NORMING (DÜZEN)

Burada takım artık yavaş yavaş düzenli bir faza geçer. Bu bölüme geçildiğini, ekip üyelerinin birbirlerinin güçlü yanlarını takdir etmeye başladıkları ve liderin otoritesini kabul ettiklerini gösterdikleri anda anlayabiliriniz.

Artık liderlik sorgulanmadığına ve ekip üyeleri birbirlerinin yeterliliklerini görüp takdir etmeye başladıklarına göre takım artık sosyalleşebilir, yardımlaşabilir ve birbirlerine yapıcı geri dönüşler sağlayabilirler. Takım hedefine daha net bir bağlılık gösterdiklerini hissettirirler. Genelde sotrming ve norming aşaması arasında biraz uzunca bir zaman vardır. Yeni görevler geldikçe ekibin storming aşamasına geçmesi bile muhtemeldir. Ancak bir kez norming aşamasına girmiş bir ekip, fikirleri üretmeye başlamış, son aşamaya geçmeye hazır hale gelmiştir.

Bu aşamaya geçildiği andan itibaren liderin sorumluluğu sosyal ve iletişim becerilerinin dışına, daha çok teknik aşamaya doğru yol alır.

PERFORMING (ÜRETME)

Artık takım birbirini benimsemiş, fikirler ortaya atılmış, çalışmalar çoktan başlamıştır. İşlerin teorik kısmı geride bırakılmış ve teknik aşamaya çoktaan geçilmiştir bile. Takım üyeleri birbirlerinin nasıl tepkiler verdiğini halihazırda bilmekte ve buna göre yaklaşımlar sergilemektedir. Liderin bu noktada görev devretmesi olasıdır çünkü halihazırda takım, kimin nerede ne yapacağını bilmektedir. Dış lider takımı sadece ufak dokunuşlarla koordine ederken, iç lider üretim aşamasının planlamasıyla farkında olarak ya da olmayarak ilgilenmektedir.

Ekip insiyatif alır, kendi performans ölçümünü bile kendisi yapabilir. Eğer bu noktada üretim net bir şekilde görülüyorsa, takım olma süreci lider tarafından iyi yönetilmiş demektir. Bir lider açısından en rahat aşamadır. Aynı zamanda ekip üyesi açısından da en üretici ve efektif bölümdür.

ADJOURNING (ÇÖZÜMLEME)

Birçok takım eninde sonunda bu aşamaya ulaşır. Ancak önemli olan, bu aşamaya ulaşmadan önceki dört kısımın nasıl atlatıldığıdır. Çeşitli bilimsel başarı ölçümleri olsa bile bu noktada en etkili ölçek, takım üyelerinden alınan geri dönüşlerdir. Takım projeyi bitirmiş, ekip birbirini içselleştirmiştir. Rutin seven ya da meslektaşlarını fazla içselleştiren kişiler, eğer projenin geleceği belirsizse, bu noktada endişe ya da üzüntü yaşayabilirler. Bundan sonra ekibin iş alanındaki akıbeti liderin kontrolündeyken, sosyal alandaki akıbeti ise tamamen takım çalışanlarının insyatifindedir. Başarılı bir şekilde bu aşamaları atlatmış takımlar, bağlarını kolay kolay koparmazlar.

KAYNAKLAR

https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm
https://www.lfhe.ac.uk/download.cfm/docid/3C6230CF-61E8-4C5E-9A0C1C81DCDEDCA2
https://www.businessballs.com/team-management/tuckman-forming-storming-norming-performing-model/